電務公司東莞地鐵R2線供電項目部駐地位于東莞市石碣鎮，地鐵R2線是東莞市第一條城市軌道交通線路。項目施工線路全長37.8公里，合同金額1.82億元，截止12月中旬，累計完成產值8999.63萬元，占合同總額的49%。

工程項目精細化管理活動開展以來，項目結合實際，超前規劃、統籌安排，堅持從學習教育、成本管理、技術把控、物資信息化、作業層建設等五個方面“為先”，下大功夫強推落實，確保了項目管理有序可控，各項工作成績突出，獲得“2014年下半年東莞市房屋市政工程安全生產文明施工示范工地”，在東莞市場贏得了一致好評。

一．以常態學習為先，強化全員精細意識。

項目將抓好常態學習作為切入點，結合項目實際，創新學習模式，提高參建員工學習興趣，注重全員精細意識的培養，為精細化管理各項工作夯實了理論基礎。

一是吃透文件內容、逐一研究條款。項目經理帶頭組織管理人員、作業工人進行了為期半個月累計36課時的學習培訓，內容包括上級下發的各類文件，業主、監理相關要求以及當地政府部門的有關政策。要求參培人員做好學習筆記，在學習過程中逐條逐項研究吃透，特別是對關鍵工序、關鍵崗位學習內容做到熟練掌握，并在制度建設上進行了細化和量化，如明確了安全、質量卡控點75個，提出了控制措施85條。

二是豐富學習渠道，提升學習興趣。項目部把工程項目精細化管理學習融入日常工作中，通過召開生產周例會、建立管理QQ群、編制項目簡報等渠道豐富學習形式，營建濃厚的學習氛圍，提高了項目員工自主學習的興趣，同時，開展定期集中學習，確保學習效率。

三是引進來走出去，吸收優秀經驗。在學習上堅持“引進來、走出去”的思路，積極與業主、監理溝通，交流管理經驗和做法，將好的經驗引入項目管理；在施工過程中，不定期組織員工到兄弟單位優秀項目觀摩學習，對接先進理念與做法；積極參加政府部門組織的業務培訓，提高項目員工的綜合素質。

二．以成本管控為先，完善管理制度建設

項目堅持成本管控在前，緊抓施工前期策劃、施工組織設計、物資談判工作，嚴格按照精細化相關要求，實行閉環管理。

一是完善制度建設。項目部提出“成本創效是第一要務”的管理理念，成立了成本分析領導小組，修訂完善了財務、物料、薪酬等6個方面20余項管理制度，加強預算、對標、資金管理和計劃控制，將所有成本費用納入預算管理系統，編制《經濟效益分析日報表》，每旬組織業務人員集中檢查分析，每月召開成本運行分析會，實現費用節超和效益增減情況的時時預警、動態管控。

二是強調過程管控。針對物資甲供設備多的特點，有針對性的開展專項談判，以合理、節約的價格采購物資；針對稅務局要求外地施工單位繳納個人所得稅的問題，為避免造成重復征稅，項目在公司指導下，積極組織財務人員與稅務局協商，減免稅額近40萬元；項目部嚴格執行限額領料制度，做好原材料分攤和節超分析；對每一臺機械設備建立檔案，詳細記錄保養情況，嚴格監控運行狀況，減少維修費用支出；做好辦公費用等低值易耗品的控制，堅決杜絕與生產經營無關的公務用車和接待活動，加強過程控制。

三是提倡廢料回收。項目部發動廣大員工“收舊利廢”，加大廢舊物資回收力度，分別在各工作崗點設置廢舊物資回收箱，對螺絲、舊木料、舊配件、零件定向回收，以便分類維修和二次利用。物資計劃優先考慮庫存積壓物資，制作加工機件優先考慮現有舊料，有效避免了材料浪費，降低了新料的購置量。

三．以技術細化為先，推進施工工藝創新

項目始終堅持施工技術管理的核心地位，在建設過程中組建優秀技術團隊，細化技術管理各個環節，推進施工工藝創新。

一是組建敢打硬仗的專業技術團隊。項目精心打造了一支7人青年技術團隊, 平均年齡不到26歲，多次參與地鐵施工的他們敢闖敢拼，專業技術扎實可靠，有效保障了項目技術管理精細化的落實。

二是注重細化施工技術環節。項目在施工技術管理上下足功夫，完善工程技術管理制度16份，組織圖紙內部會審4次，聯系業主、監理、設計院進行圖紙外部審核2次，設計交底2次，并形成圖紙會審記錄；對分項工程、工序逐一進行技術交底，細化施工環節，編寫技術交底41份、安全交底41份，在交底過程中，堅持做到交底內容精煉，通俗易懂，杜絕以往的交底內容繁瑣、針對性不強的弊病，交底內容需專業工程師簽字確認后分類歸檔；施工工序上注重細節，如接觸網吊柱受現場環境影響長短不一，項目對剛性懸掛吊柱長度細致測量，逐一編號，一對一安裝到位，減少了浪費。

三是鼓勵施工工藝創新。項目施工中，緊扣施工標準，做好細節革新，針對隧道洞頂剛性懸掛打孔時灰塵容易迷住眼睛的問題，項目技術人員發揮創新思維，在梯車頂部安裝小風扇，有效避免了灰塵瞇眼；化學錨栓打孔位置要求不能與盾構板的鋼筋接觸，項目部多次協商，獲取了土建盾構板鋼筋分布圖，以此預制了與盾構板相同的圖紙，鋪在盾構板上，使得鋼筋分布一目了然，加快了打孔速度。同時，項目優化匯流排安裝工藝、傾斜滑動梯車使用，提高了工效。

四．以物資信息化為先，強抓現場管理創新。

物資管理是項目資金使用的重頭戲，也是項目精細化管理的重點內容。項目物機部全年簽訂物資采購合同28份，采購總金額9500多萬元，采購材料近百種，轉運物資600多噸。在此過程中，項目堅持物資管理信息化，激發創新思維。 

一是推行三大軟件，加快物資管理信息化。積極推行成本管理信息系統、物資設備管理系統、供電運行安全管理系統等三大系統的使用，對物資需求、采購、管理等環節進行優化，將物資管理和財務管理有效地結合起來，加強了監督，利用物資采購信息化系統對各種單據進行統計并進行嚴密的對比分析，從而保證物資采購過程中成本的控制、質量的提升以及采購的準確高效，從根源上杜絕了物資管理上的效益流失。

二是發揮創造思維，注重現場管理細節。項目針對項目、集成服務部、供貨廠家3家協作完成設備供應的情況，主動出擊，做好集成服務的溝通工作，由集成服務部向廠家發工作聯系單，廠家根據聯系單安排生產，在指定時間發貨，減少了項目與廠家的溝通困難，提高了管理效率；項目主動與廠家協調，部分甲供設備實行物資到站制，“直達式”減少了物資搬運次數與路程時間損耗，降低庫房占用率，提高了管理效率；針對庫房容量不足的現實情況，超前考慮，與供貨廠家簽訂代管承諾書，由廠家對先行生產好的電纜等材料予以代管，避免了額外租賃倉庫而增加成本。

五．創核心作業層為先，提高項目攻堅水平

核心作業層是項目攻堅克難的先鋒隊，項目把打造核心作業層隊伍作為人力資源管理的首要任務，堅持“一線鍛煉、一線調整”的管理思路，打造了變電所施工、接觸網施工兩支核心作業層隊伍。

一是全力打造自有架子隊。目前，項目施工隊伍全部采用合同工與勞務派遣工混編組成架子隊的模式。精挑46名業務熟練、責任心強的作業人員編入兩支核心作業隊伍，在施工前期集中進行了為期一個月的理論、實做強化培訓，增強了作業隊的施工能力，確保施工“高精尖”核心技術掌握在手。同時，在管理可行的基礎上，發揮勞務分包的補充優勢。

二是作業層隊伍動態管理。項目強化績效考核，搭建工班技術員、作業隊長、項目經理三重考核的模式，根據考核結果調整作業層人員崗位，將優秀人員充實到核心作業層隊伍中，并在薪資收入上傾斜，讓作業層員工具有危機意識，不能安于現狀，營建比學趕超的良好氛圍。

項目在推進工程項目精細化管理活動過程中，不斷學習、不斷摸索，深耕精細管理的突破點，發揮主動創新意識，積極貫徹落實精細化管理的各項要求，推動并實現項目管理水平提升。