集團公司西安污水處理廠項目合同價分別為1763萬元、4277萬元，主要工程量為玻璃鋼管和玻璃鋼蓋板制作、安裝，總工期為90天，建設單位為西安市水務局，本項目工期緊、任務重。自股份公司推行工程項目精細化管理工作以來，項目部按照股份公司和集團公司的部署要求認真組織學習宣貫，公司精細化管理督導組到項目部給全體員工進行深層次的指導和培訓，有力促進了項目推進精細化管理各項工作，在項目成本管控，提高項目管理水平和盈利能力方面，發揮了積極作用。

一、加強制度建設，建立健全項目各項規章制度。

為了規范項目日常管理工作，項目部制定出臺了一系列規章制度，涵蓋施工技術管理、安全文明施工管理、物資設備管理、成本合同管理、財務管理、綜合管理等內容，將各部門的各項職責細化，落實到人，使每一個員工對自己的工作有了更加系統化的認識，責任也更加明確。同時，項目部制定了績效考核辦法，把各項制度的落實與個人工資收入掛鉤，確保了項目部各項制度的有效性和可行性。工程項目精細化管理工作啟動后，項目部按要求立即成立了以項目經理、書記為組長的項目精細化管理領導小組，出臺相關制度辦法并組織員工專門進行學習，把精細化管理的意識根植于每一個人。

二、加強技術管理，用科學的方法降低成本。

技術工作作為龍頭，管理的好壞直接關系到項目成本和經濟效益。在項目開工前，項目部及時組織工程技術人員熟悉圖紙，做好圖紙會審，找出設計與實際施工特別是與工程量清單不相符的工序和項目，提前做好變更索賠的準備工作。同時，仔細核算實際工程量，建立工程量臺賬，對分包隊伍的驗工計價工程量嚴格控制在已核定的工程數量內，杜絕超驗工程量造成成本增加的情況發生。在施工過程中，工程部門編寫了各個關鍵工序的作業指導書，各項專項技術方案、技術交底，確保現場技術人員、作業人員熟悉施工工藝，從而避免因技術工作出現差錯導致施工缺陷而返工造成成本加大。

三、積極開展經濟活動分析、夯實成本控制基礎。

根據公司經濟活動分析工作的要求，項目部成立了責任成本管理小組，制定相應的職責，強化了管理人員的成本管理意識和成本控制觀念。長久以來，項目部很多人簡單地將成本管理歸責于項目的成本管理部門或財務部門，感覺與其他人員沒有關系。造成技術員只負責技術，安質員只負責安全質量，材料員只負責材料采購、驗收和發放的局面，這種現象導致各職能部門只考慮本職工作而不考慮成本因素。精細化管理工作打破了過去的粗放式管理模式，要求這是一個全員參與的過程，就是要讓每一個員工樹立強烈的成本管理意識，上至領導班子，下至各施工班組人員，讓每一個員工把降低成本變成一種自覺行為。每個月底項目各部門均要對本月責任成本開展情況進行總結，查找出不足和可能失控的環節，分析原因并形成書面資料上報公司成本管理部門，在公司提出整改的基礎上，項目部再客觀分析，不走形式地落實整改，確保成本管理工作有效地推進。

四、加強合同管理，最大程度地規避風險。

項目部始終把合同的簽訂工作作為核心重點工作來抓。對業主方面，從招標文件中的合同附件到中標后合同的正式談判，項目部組織各部門并會同公司相關部門對工期、計價方式、進度款支付、材料采購和供應、變更索賠、結算期限、違約索賠等條款進行會審，并在合同談判時根據會審意見合理掌握談判細節，達到最有利的合同條件。對專業分包隊伍方面，對玻璃鋼生產廠家的資質進行全面的核查和考核，公開招標，選擇綜合實力強、社會信譽度高、綜合報價合理的隊伍，并組織業主及相關單位人員到廠家實地進行考察，綜合比較，最終篩選出合格的分包隊伍。在分包隊伍進場前必須簽訂勞務分包合同，在談判及簽訂勞務合同過程中，嚴格把握相關條款，規避合同執行風險，提高可操作性，以達到雙贏的目標，保證施工的順利進行。

五、夯實物資設備管理工作，降低材料損耗。

在整個項目中，材料費一般占到整個項目成本的60%—70%左右，以前很多項目由于精細化管理不足，物資材料在整個施工過程中的浪費現象很嚴重，因此，物資設備管理成為成本管理的重中之重。首先，項目部對材料的入庫和出庫建立臺賬，根據施工進度的安排，對各個階段的材料需求量有準確的計算。其次，加強施工現場管理，盡量合理安排使用和物盡其用，杜絕人為因素造成浪費，同時，嚴把質量關、杜絕因返工現象而造成的成本加大，每月按時對物資進行核算核銷，有效降低庫存，減少資金占用成本的支出。

項目部通過大力推進精細化管理工作，狠抓制度落實，切實貫徹股份公司精細化管理辦法，項目管理水平已躍上一個新臺階。